Quanto costa essere sostenibili?

Il tema della sostenibilità è all’ordine del giorno, ma oggi ci chiediamo: essere sostenibili, conviene?

La sostenibilità è un atto di responsabilità e un impegno di ciascuno di noi verso l’ambiente, e non solo, un tema che tutte le aziende devono, o comunque, dovrebbero affrontare.

Il prezzo per essere sostenibili, forse non tutti lo sanno però, è molto alto, e per questo motivo poche aziende lo sono.

Il tutto inizia col cambiamento culturale, il quale non ha un costo economico, bensì sociale, a cui seguono quelli di cambiamento, come ad esempio rinnovare le modalità di produzione, macchinari e attrezzature.

Il secondo investimento è indirizzato alla formazione del personale, per convertire non solo le loro azioni, ma anche le loro prospettive.

Appare chiaro, fin qui, che un’azienda, che ha preso in considerazione tale conversione, potrebbe incorrere in dubbi, incertezze e potenziali errori e ha bisogno quindi di un consulente che la guidi, tuttavia ciò rappresenta un ulteriore costo.

Abbiamo parlato di spese, ma quali sono i principali benefici delle aziende sostenibili?

Un’ azienda che intraprende una politica di sostenibilità, ha maggiori possibilità di trovare nuovi clienti, avere una migliore reputazione e un rapporto più solido e stabile con la propria comunità.

Un esempio di azienda internazionale che ha intrapreso una politica sostenibile e si è distinta, è la SunPower.

La SunPower è un’azienda produttrice di pannelli fotovoltaici che negli anni ha ricevuto molteplici premiazioni e certificazioni grazie al proprio impegno costante.

Ha ricevuto il certificato “ Cradle to Cradle” e, come riconoscimento per la sua dedizione, il consenso da Barack Obama, per costruire nella Contea di DeSoto in Florida, una città completamente sostenibile.

Oggi che i cittadini sono più che mai attenti al tema della sostenibilità e della responsabilità sociale, nessuna impresa dovrebbe trascurare la propria immagine e reputazione, anche se questo vuol dire avviare un piano di investimenti di lungo periodo considerevole.

Strategie Emergenti: Il Caso Nestlé

Henry Mintzberg in “Crafting strategy” illustra la differenza tra la tradizionale strategia deliberata e quella emergente.

La strategia deliberata adotta un approccio top-down,viene concepita ed elaborata dai dirigenti.

 Si basa sulla vision, mission e i valori aziendale per arrivare alla formulazione di determinati obiettivi.

Nella realtà, raramente la strategia effettivamente realizzata coincide con quella deliberata. 

La strategia emergente, appunto, emerge dall’apprendimento empirico. Viene prima compiuta e poi “pensata”, perché si rende necessaria per poter affrontare e gestire cambiamenti imminenti del mercato. 

Nel 1860, il farmacista Henri Nestlé avvia la propria attività creando un alimento per tutti quei neonati che non potevano essere nutriti al seno a causa di intolleranze.

Agli inizi del 900 l’azienda inizia la sua crescita acquisendo fabbriche negli Stati Uniti, Regno Unito, Germania e Spagna. La sua produzione raddoppia per tutta la durata del primo conflitto mondiale, grazie alla richiesta di prodotti caseari.

Alla fine del conflitto, però, la maggior parte dei consumatori tornò al latte fresco.

La prima strategia emergente dell’azienda viene attuata proprio in questa occasione, sia per rispondere al calo dei profitti, sia per far fronte ai cambiamenti del contesto sociale, politico ed economico: viene avviata la produzione di cioccolato, attività che ancora oggi è la seconda più importante per la Nestlé.

LA SECONDA STRATEGIA EMERGENTE 

Superata questa crisi, l’azienda viene travolta dalla seconda guerra mondiale: i profitti calano da 20 a 6 milioni di dollari in un solo anno.

Furono aperte nuove fabbriche in molti paesi in via di sviluppo, soprattutto in America Latina.

Fu proprio l’avvento della seconda crisi a portare l’azienda a creare un nuovo prodotto: il Nescafé, il caffè solubile.

In questo modo si riesce anche a gestire un’eccedenza di produzione di caffè rimasta invenduta nei magazzini in Brasile.

La fine del secondo conflitto bellico portò la Nestlé a una rapida ascesa e a numerose acquisizioni.

Possiamo concludere che per le imprese è fondamentale saper fronteggiare gli ostacoli che il mercato pone, saper reagire e sapersi adattare alle esigenze in continuo cambiamento, ma non solo.

Nestlé è stato un vero e proprio artigiano, come lo definirebbe Mintzberg, perché ha avuto una visione periferica e ha saputo individuare e cogliere i tempi più adatti per affrontare un cambiamento. 

Però, analizzando in maniera più approfondita il caso, si può notare che non si è solo adattato, ma ha adattato la sua strategia emergente a una situazione già fortemente critica, la seconda guerra mondiale. Infatti, i vertici della filiale Usa della multinazionale riuscirono a convincere l’esercito americano ad inserire il caffè solubile nella famosa razione K, che veniva fornita alle truppe impegnate nelle operazioni belliche.

Questo portò al grande successo e l’avvio della produzione in larga scala.

“Gentrification is class war”

Si sente spesso parlare della gentrification come un processo di trasformazione, o semplicemente come condizione necessaria per il  progresso.

Questo fenomeno, in realtà, consiste nella ri-colonizzazione degli spazi urbani da parte delle classi sociali più abbienti. Tanto è vero che, gentrification proviene da gentry, termine usato per indicare la nobiltà anglosassone.

Nella pratica cosa accade esattamente?

Possiamo dividere il fenomeno in due parti.

Durante la prima fase, anche detta gentrification dal basso, spesso accade che a compiere il primo passo sia un politico, attraverso un intervento del pubblico: crea spazi verdi nel centro urbano interessato, riqualifica alcune zone di interesse sociale.

Segue la frequentazione da parte di studenti e artisti che sono attratti dalla popolarità che quel luogo inizia a vantare.

Per non parlare dei vantaggi in termini di costi e prezzi bassi che quest’ultimi vogliono cogliere.

Quando i benestanti di altre zone notano questa prima ondata di colonizzazione, ne sono rassicurati, e a questo consegue un secondo afflusso di frequentazione e spostamenti.

Qui termina la gentrification dal basso e inizia quella dall’alto, in cui gli studenti cedono il posto a imprenditori e costruttori che iniziano a comprare lotti di terreno e immobiliaristi che terminano con la rivalutazione degli immobili.

Capiamo bene che tutto questo avviene sfruttando la povertà urbana, che non solo assiste inerme e impotente a questa “invasione”, ma si vede anche negata diritti, come quello naturale di restare nella propria casa.

Infatti, la classe operaia si vede costretta a spostarsi altrove, dato che non si può più permettere di vivere nel suo quartiere natale.

Inutile citare casi d’oltre oceano quando basta affacciarsi al vasto panorama italiano:

  • Il quartiere di Brera a Milano, prima tipicamente bohémien, ora una delle zone più ricche
  • A pochi passi da via dei Condotti a Roma, in media un immobile vale circa 750.000, la stessa strada che fino alla metà del secolo scorso era costellata da case chiuse
  • Via Chiaia a Napoli, oggi una delle strade più frequentate e agiate, prima centro di avventure sessuali per intellettuali, politici e personaggi di spicco. Coloro i quali invece non potevano permettersi quei costi, si recavano nei Quartieri Spagnoli.

La verità, quindi, è che la gentrification non cerca di promuovere un’economia sociale basata sull’inclusione, bensì sfrutta la povertà urbana per mantenere elevato il valore delle proprietà immobiliari e promuovere stili di vita e di consumo esclusivi ed escludenti.

Quello che avviene è una vera e propria ghettizzazione, alla cui base c’è la negazione di diritti e l’affermazione prepotente di disuguaglianza e marginalizzazione.

Essere l’unica persona nera nella stanza

Nadeesha Uyangoda: scrittrice, podcaster, e non solo.

Inizialmente il libro “L’unica persona nera nella stanza” era stato concepito come articolo, poi in seguito è stato ampliato e approfondito.

Nasce, spiega l’autrice in un’intervista alla fiera nazionale della piccola e media editoria Più Libri Più Liberi, da un senso di frustrazione e dalla necessità di creare spazi culturali, politici, mediatici che fossero più accessibili a soggetti razzializzati.

La stessa Nadeesha, infatti, è stata tante volte l’unica persona nera nella stanza ad ascoltare discorsi in cui questi individui, non erano considerati tali, bensì solo come oggetto del discorso.

Una delle denunce del libro è al razzismo inconsapevole:

“Pensi di tornare in Sri Lanka?”

“Com’è che parli l’italiano così bene?”

“I tuoi genitori fanno le pulizie?”

Tutte queste domande, seppur spesso sono complimenti mal espressi, altre volte sono semplicemente il risultato di stereotipi, o nel peggiore dei casi, provocazioni. Tutte, però, ci spiega l’autrice, sono comunque percepite come micro aggressioni.

Il razzismo, tuttavia, non è un episodio, bensì una struttura.

Non sono solo gli insulti razzisti allo stadio, non è solo Miss Sorriso Umbria, non è solo George Floyd.

È quel sistema in cui un crimine che viene commesso da uno straniero fa notizia solo perché commesso da uno straniero. Quel sistema in cui si è stranieri perché essere italiani bisogna guadagnarselo, richiederlo, non vederselo riconosciuto. Lo stesso sistema che normalizza insulti, abusi, brutalità, stereotipi. Lo stesso sistema che contribuisce a migliaia di morti in mare, e le giustifica pure. Il nostro sistema.

Nadeesha e il suo libro sono come un faro nella notte, la stessa che da tempo annebbia le nostre coscienze, oscura i nostri principi e compromette la nostra capacità di giudizio. 

Perché scegliere una Junior Enterprise.

Che tu sia un imprenditore o uno studente sapere perché scegliere una junior enterprise per il proprio futuro è importante. Non conosci il mondo delle Junior Enterprise?

Le Junior Enterprise sono delle associazioni universitarie strutturate come delle aziende, il cui scopo è quello di mettere in pratica le nozioni teoriche apprese all’università. Esse non hanno uno scopo di lucro e ciò rende ancora più oscuro il motivo per cui i laureandi scelgono di farne parte senza percepire compenso. La risposta è semplice: la loro remunerazione è la formazione ottenuta dallo svolgimento dei progetti.

Gli studenti che si approcciano al mondo delle JE, infatti, sono studenti che non hanno intenzione di fermarsi alle mere informazioni teoriche acquisite durante i corsi universitari: vogliono di più, vogliono mettere in pratica ciò che apprendono e imparare cose nuove, sviluppando skills traversali.

Ma andiamo con ordine: le Junior Enterprise fanno parte di un network mondiale, che consente lo scambio di competenze e punti di vista. In Italia le JE compongono il network di JeItaly, a sua volta parte di JE Europe. A livello mondiale invece, le JE fanno parte di JE Global.

All’interno delle singole JE esistono diverse aree operative, ad esempio l’area commerciale, l’area comunicazione, l’area legale, l’area risorse umane. Ogni associazione ha una struttura propria ed identitaria, non sono tutte uguali! In ogni area gli studenti hanno la possibilità di lavorare sia a progetti interni all’area, sia in maniera trasversale con le altre aree ed eventualmente con le altre JE.

Ancora non ti è chiaro perché gli studenti lo fanno?

In questo particolare tipo di associazione si sviluppano hard e soft skills, ossia abilità che fanno la differenza.

In una Junior Enterprise si impara a lavorare in gruppo, ad accettare il confronto e ad operare in un clima ottimale; da qui nascono nuovi leader che riescano a trarre il meglio dagli altri per giungere insieme verso il traguardo.

I pro sono tanti, ma ci sono anche dei contro: il primo che ci viene in mente è che le Junior Enterprise potrebbero non fare esattamente ciò che viene loro richiesto… In qualità di consulenti, lavorano insieme al cliente per trovare la soluzione migliore al problema presentatosi. Eh già, non sono meri esecutori. Da una Junior Enterprise non uscirà mai uno “Yes man”, ma una persona capace di chiedersi sempre il perché di ciò che sta facendo, se una certa soluzione è la migliore o se ce ne sono altre per arrivare al risultato richiesto.  

Sai perché questo?

Perché un Junior Entrepreneur è giovane, flessibile e innovativo!

L’innovazione è insita nel modo di approcciare al problema, volto a sviluppare una soluzione originale e creativa. Tutto ciò è possibile grazie all’eterogeneità delle risorse e al “mondo di mezzo” tra accademia e pratica in cui vivono gli Junior Entrepreneur. Anche il fatto che gli associati siano giovani ha un peso importante, perché non sono fossilizzati su pratiche già svolte. Essi si approcciano al problema con un bagaglio teorico ma con una pratica tutta da sviluppare. Il motto di ogni JE infatti è “Learn by doing”.

Tutte le aziende che si sono affidate alle JE per risolvere i propri problemi hanno sempre ottenuto un risultato soddisfacente, che andasse oltre quanto potessero immaginare. Ḕ naturale avere dei dubbi circa la capacità di risorse così giovani nel risolvere casi che per le imprese possono costituire veri e propri banchi di prova nello sviluppo del business.

La lungimiranza di un’impresa sta nel vedere in questi ragazzi il quid che le garantirà un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza: giovani attori, nuove soluzioni!

Il punto di vista di una Junior è differente!